2.1.4 Análisis de la cartera de productos
Hasta ahora hemos realizado el análisis del ciclo de vida de los productos, es decir, el conjunto de todas las etapas por las que pasa un producto, desde el momento en que es lanzado para su venta hasta aquél en que se deja de comercializar. Pero la mayoría de las empresas no comercializan un único producto y ofrecen al mercado toda una variedad de productos generalmente relacionados, al conjunto de estos productos se le denomina "portfolio de productos" o “cartera de productos” que desarrolla una empresa. En los años sesenta del siglo pasado, el Boston Consulting Group (BCG) imaginó una representación gráfica del portafolio de productos de la empresa o conjunto de los sectores estratégicos en los cuales la empresa opera, esta representación gráfica se materializa en la matriz de “crecimiento-cuota” de mercado. Este método es conocido por análisis BCG o análisis portafolio.
Este análisis clasifica a los productos de una empresa en:
- Incógnitas o dilemas (productos niños)
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos
Este enfoque considera el “cash flow” (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante para la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios que estén dando liquidez a la empresa deben financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
- La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa está en función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, y estos dos finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).
- La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.
Así pues, la estrategia asociada a cada "centro de estrategia" vendrá determinada por los dos factores de los que depende el “cash flow” de la empresa, es decir, al ser el “cash flow” una función de la cuota de mercado relativa y a la vez de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto de estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la elaboración de dicha matriz.
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos y, como consecuencia, a establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto de su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes, cada uno de éstos representa la posición de un producto atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así, se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crítica; es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo de 10%; en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector, crecer por encima de 5% puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o niños.
1.- Productos interrogantes-niños
Los productos interrogantes o niños son aquéllos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución, etc., que se traduce en necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a ser con el tiempo los productos estrella.
2.- Productos estrella
Los productos situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de productos estrella. Éstos se caracterizan por tener un “cash flow” equilibrado, pues los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías en ocasiones abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.
3.- Productos vaca lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez, pues al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos "interrogantes", su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos "estrella".
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por "productos estrella".
4.- Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de "perros". Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una importante fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos de manera adecuada en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser:
- Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento.
- Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos "vacas lecheras".
- Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser "perros".
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. Su principal característica es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.
Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos. Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento.
