Tema 1.4 La misión y el propósito estratégico

Los valores estratégicos y la misión

Los tres primeros grandes pasos del pensamiento estratégico son: la declaración de valores, misión y visión. Aun cuando representan aspectos bastante conocidos, cabe destacar los frecuentes errores, el valor significativo de estas formulaciones, su lugar central dentro de la gestión estratégica. Se hace difícil imaginar documentos con mayor valor estratégico y tan internamente entrelazados como la declaración de valores estratégicos, misión y visión.

Valores estratégicos

La gestión cotidiana de empresas no apela, como debiera esperarse, a sus valores estratégicos. Éstos no están siquiera definidos la mayoría de las veces. Quizás alguien los confunda con los valores plasmados en el código ético o de conducta de la organización, aquellos modos de conducta deseados que vienen a moldear la cultura empresarial, pero no se trata estrictamente de esto.

Los valores estratégicos representan las convicciones o filosofía de la alta dirección respecto de qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fácil descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexión.

Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podría traducirse en un valor estratégico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores ayudará a establecer las prioridades significativas de la organización, sus campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto de las desviaciones; permitirá fijar expectativas y cómo comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo administrar (Morrisey, Cap. 3).

Una lista de valores estratégicos es un material de consulta al alcance de la mano al poner en marcha la estrategia. Algunos o todos los valores identificados serán formulados directa o indirectamente en la declaración de misión. Una misión sin valores incorporados pierde poder de convocatoria y credibilidad ante el cliente. También la declaración de visión es posible que se base enteramente en los valores, incluso la propia planeación táctica y a largo plazo utilizará la lista de valores como un recurso de consulta útil.

Existe un número casi infinito de factores que podrían considerarse valores estratégicos, unos son más estables y universales, mientras otros tienen un carácter más bien situacional. Para su buen uso la organización debe concentrarse en ocho a 10 valores centrales y que éstos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro:   

• Excelencia operacional: El concepto de eficacia de los procesos ocupa en el presente un lugar de primera fila dentro de la gestión empresarial. Reingeniería, Normas ISO, Informe COSO, Perfeccionamiento Empresarial…, todos estos modelos y más, exigen una amplia y racional capacidad de respuesta por parte de la organización. Ser excelente, ágil y confiable en sus procesos se constituye en un valor estratégico para la mayoría de las instituciones.   
  
• Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender, pasar de la solución de problemas al aprendizaje organizacional, donde toda la empresa y en especial la alta dirección logra cuestionarse y replantear sus supuestos, es una de las cualidades más destacadas, necesarias e insistidas por toda la comunidad empresarial. Probablemente estamos hablando de un valor estratégico universal.   
  
• Recursos humanos: Cuando entendemos que las personas son el activo más importante y asumimos su desarrollo y bienestar total. Para aquellas organizaciones que operan fundamentalmente con el capital intelectual de su gente, este valor puede tener un carácter marcadamente estratégico. 
  
• Compromiso con el cliente: Este valor implica una posición de compromiso total con el cliente. Nada es más importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo. Compromiso total puede ser el distintivo de muchas actividades.
  
• Ética: Es uno de esos valores universalmente determinados. Todos esperamos y necesitamos confiar en que estamos frente a alguien que opera éticamente su empresa, entiéndase con transparencia, sinceridad, compromiso con la palabra empeñada, etcétera.
  
• Calidad: Igual que la ética, éste también es un valor determinado de antemano. No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporáneo.
  
• Innovación: Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. Estar en el “punto crítico” implica que nos adelantaremos a la competencia y que estamos dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Ésta es la característica de muchas industrias pioneras en el terreno de la informática.
  
• Imagen: Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus rasgos distintivos o liderazgo. Es lo contrario de permanecer en el anonimato abriéndose sólo a aquéllos con quien se hace negocios. El valor imagen conlleva normalmente importantes gastos por concepto de publicidad, promociones y relaciones públicas.                                                                 
  
• Seguridad: Éste es un valor fundamental dentro de la industria química, la minería, el transporte. En una empresa donde los accidentes son raros, quizás éste no sea un valor estratégico.
  
• Ambiente: Como la seguridad, este valor será de extrema importancia para las industrias con fuerte impacto en el medio ambiente, ya sea a través de sus productos o procesos.
  
• Diversión: Cada vez más organizaciones encuentran productivo que sus lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos.
  
• Estructura organizativa: La valoración de una estructura abierta, descentralizada, con un mínimo de control; o la centralización con la mayoría de las decisiones importantes tomadas a los niveles superiores de la jerarquía, son opciones que pueden tener en algunas empresas un verdadero peso estratégico.

Cada valor recogido en la lista resultante del análisis que hagamos necesita concretarse en una frase breve (declaración de valor) que establezca la posición de la empresa respecto de éste; asimismo, debe ser estimulante la manera de expresarlo.

Muchos eslogans de empresas no son otra cosa que la declaración de un valor estratégico muy especial con el que esperan posicionarse en la mente de los consumidores. Se entiende la relevancia de los valores estratégicos, éstos nos dicen lo que es importante para nosotros en términos de obtener ventaja competitiva. Si vamos a buscar una definición lo más comprensible posible, diremos que son el respaldo cultural de todas nuestras decisiones y acciones estratégicas, el molde óptimo de nuestra conducta. En este sentido, los valores estratégicos constituyen un subconjunto muy peculiar y distintivo, por cuanto tejen la cultura de la empresa, de factores críticos de éxito.

¿Cómo llegamos a definir el listado de valores estratégicos? Seguiremos el principio de trabajo en equipo, la búsqueda de consenso, y una buena manera es utilizar los hallazgos que hicimos durante el diagnóstico estratégico, así como emplear la relación anterior de valores a modo de lista de verificación.

Cada integrante del grupo trae sus respuestas por anticipado, por medio de una escala valorativa preferiblemente. Las respuestas se exponen una a la vez, se discuten sin juzgar su pertinencia o no, sólo nos permitimos la búsqueda de aclaraciones.

El debate posibilitará irnos aproximando sucesivamente al listado definitivo, bajo el criterio de seleccionar aquellos valores que mejor respalden a la empresa de cara al futuro. Siempre será posible y necesario enriquecer la propuesta previa al análisis co tantos valores como se entienda. 

Misión

La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la empresa, pero es tan sólo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misión de la empresa.

G. Morrisey (1995) afirma: “Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la declaración de misión de su empresa es el paso más importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeación” (Morrisey, Cap. 4).

Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de misión se asimila todo el pensamiento estratégico, toda nuestra capacidad de análisis y diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro.

Esta declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el porqué estamos en él, a quién servimos y los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar.

¿Por qué necesitamos una declaración de misión? Porque nos ayudará a mantener claridad y consistencia de propósito, porque proporciona un marco de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrán que tomar. Posibilitará obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara del concepto de negocio de la empresa. También puede servir como documento de relaciones públicas si ha sido preparada adecuadamente ganándonos la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el éxito de la organización.

Una buena misión huye de las frases trilladas que la privan de crédito. Una buena misión no se define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (ésta es la visión). Es amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente, pero no significa que sea tan genérica que distinga poco o nada a la empresa.

Una misión bien diseñada no se debe confundir con las metas de la empresa, la misión habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y sólo él quien decide lo que es una organización. Por esta misma razón, la misión ha de ser explícita respecto de lo que ofrecerá. No es lo mismo decir: satisfacer la demanda del cliente, que ofrecerle costos bajos, entrega en tiempo, garantías, etc.; ¡ahora sí conozco lo que necesita mi cliente! y él lo sabe. 

Por lo general se utiliza una serie de preguntas genéricas que ayudan a identificar los aspectos a incluir en la declaración de misión. Todas estas preguntas podrían resumirse sin dificultad en tres cuestiones básicas que luego se enriquecen: ¿Qué hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos?
Con más detalle:   

1a.  ¿En qué negocio(s) estamos?
1b. ¿En qué negocio(s) podríamos estar?
2. ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?
3. ¿Qué es lo distintivo u original de la empresa?
4. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
5. ¿Cuáles son, o deberían ser, nuestros productos y servicios principales, presentes y futuros?
6. ¿Cuánto han cambiado los negocios de la empresa en los últimos tres a cinco años?
7. ¿Qué es probable que cambie en los negocios en los próximos tres a cinco años?
8. ¿Cuáles son, o deberían ser, nuestras principales preocupaciones económicas?
9. ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra empresa?
10. ¿Qué consideraciones especiales debemos tener respecto de grupos e instituciones externas con un interés definido por el futuro de la empresa?

La primera cuestión, “¿En qué negocio(s) estamos?”, es la más importante de todas. Parece una pregunta sencilla, pero, s casi siempre una cuestión tortuosa que sólo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho el tema.

Tenemos dificultad para responder a esta cuestión por dos razones; primero, nuestra actividad cotidiana nos hace insensibles y acríticos respecto del día a día, no vamos por ahí preguntándonos lo “obvio”. Segundo, cuando pensamos en el negocio o actividad de la empresa lo hacemos desde nuestros intereses y no desde el cliente.

Se ha repetido hasta el cansancio que no vendemos productos sino beneficios, soluciones, incluso un estilo de vida. Establecemos con el cliente un vínculo emocional, le vendemos significado. “Los productos que tendrán éxito en el futuro no serán los que se presenten como artículos de consumo, sino como conceptos: la marca como experiencia, como estilo de vida" (Klein, p. 35). 

Si definimos mal nuestro negocio provocaremos un descarrilamiento violento en la concepción de misión de la empresa y perderemos muchas oportunidades. ¿Cuál es nuestro negocio? Es una pregunta que solamente se puede contestar mirando al negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado.

Examinemos la siguiente declaración de misión: 

“Ser reconocida como una entidad líder e innovadora en comunicaciones y servicios de valor agregado, de alcance internacional, basada en la gestión de calidad total, sus valores y la economía del conocimiento, promovida por la satisfacción de sus clientes, accionistas y empleados.”

¿Cuál es el beneficio que ofrece al cliente desde su perspectiva? Ser líder puede ser buena meta, un objetivo estratégico o parte de la visión de la empresa, pero no es su razón de ser. ¿De qué le vale al cliente? Un sinnúmero de empresas pueden apelar a los mismos valores, la empresa no se distingue, especialmente porque ella tampoco distingue al cliente y sus motivos de compra. Muchas malas decisiones van a tener su punto de partida en una declaración parecida a la anterior. 

Pero también pasa lo contrario: donde quiera que encontremos un negocio notablemente exitoso, casi siempre encontraremos que su éxito se acompaña del hecho de formular la pregunta con claridad y en contestarla con éxito.

¿Cómo preparamos nuestra declaración de misión? Éste es el lado técnico del asunto. Para empezar es importante la presencia de un facilitador con experiencia, alguien sin un interés personal en el resultado sería ideal, que sea capaz de permanecer neutral mientras recoge puntos de vistas distintos asegurando que ningún individuo domine la discusión, y que el grupo alcance un consenso, al menos de lo que valoran aceptable, respecto de los factores clave que deberán ser incluidos en la declaración de misión. Para esta reunión el equipo debe haber llegado a un acuerdo sobre sus valores estratégicos.

Es decisivo que cada integrante del equipo de trabajo (seis a 10 personas sería el óptimo) traiga escritas sus respuestas a las preguntas anteriores. Para esto se puede confeccionar una hoja de trabajo estándar. Tengamos presente que estas preguntas están diseñadas para hacer que cada uno observe el panorama de toda la empresa, más que concentrarse en sus propias áreas de responsabilidad.

Las respuestas serán rescritas de modo tal que sean visibles para todos y, de nuevo, las únicas preguntas y comentarios permitidos corresponderán a la aclaración de significados de las respuestas dadas, y no para juzgar la validez de las afirmaciones.

Tras un primer debate los participantes pueden reelaborar sus respuestas a las preguntas 1a – 1b. La discusión que siga debe llevar al realce de ciertas palabras o frases que necesitan aparecer en algún punto de la declaración de la misión. Este mismo proceso continuará con cada una de las siguientes preguntas. 

Con todo este resultado podrá confeccionarse un borrador para ser examinado en ésta u otra sesión de trabajo.

Veamos por último varios ejemplos de misión en donde se ponen de manifiesto los principios que hemos compartido. Así, cada cual podrá efectuar sus propios análisis:

“Divertir a la gente” (Disneyland)
“Ayudar a salvar vidas a través de una eficiente y transparente gestión de compras, inventario, distribución y producción de medicamentos” (Servicio Autónomo de Elaboraciones Farmacéuticas  de Venezuela)

 “Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes en materia de seguridad con una alta calidad, mediante el trabajo de un equipo de profesionales competentes con amplia experiencia, el uso de tecnología avanzada y de las mejores prácticas nacionales e internacionales en esta actividad” (SEPSA)

“Proporcionar ventas ejemplares de bienes raíces y servicios con base en los niveles más altos de confianza e integridad. Para sostener esta norma de excelencia la compañía se dedica a mantener un ambiente profesional que promueva el éxito de nuestros clientes, socios, empleados y propietarios” (Prudencial Californian Realty)

 “Garantizar la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes en los servicios de Inspección, Ajuste de Averías y otros Servicios Conexos, apoyados en un Sistema de la Calidad y la aplicación de una Estrategia Empresarial Contemporánea. La profesionalidad de nuestro personal hacen de INTERMAR Cienfuegos su Agencia de Confianza”.  

En conclusión, podemos decir que la misión de una empresa forma parte del sistema de valores y creencias imperantes en la organización, esto es, su cultura. Pero, a su vez, condiciona e influye dicho sistema de valores. Es importante, por ello, que la misión sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. Puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo. En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organización.

La definición de misión suele hacerse a partir de una o más del siguiente conjunto de variables:

a)       La definición del producto que ofrece la compañía.
b)      La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.
c)       La definición del mercado o ámbito de actividad.
d)      La tecnología de base en la que se apoya el sistema de producción o prestación del servicio.
e)       Los niveles de producción y/o distribución objetivos.
f)        La competencia distintiva de la empresa o activo estratégico fundamental.

El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas variables, determinan misiones muy amplias o muy estrechas.

Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la empresa. Por el contrario, una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la consecución de sus objetivos.

Para crear un sentido de misión en la empresa hay una serie de normas para que ésta sea efectiva:

1. Dedicar años, no meses. Se trata de un proyecto a largo plazo.
   
2. Antes de empezar a trabajar hay que obtener un gran consenso en la cúpula directiva.
   
3. La dirección tiene que comprometerse con sus acciones en mostrar que la declaración que se formula es verdadera.
   
4. Continuidad en la dirección. Sin ella la misión no es tangible.
   
5. La declaración debe reflejar la personalidad de la empresa.
   
6. La estrategia y los valores que incluya la misión deben formularse juntos.
   
7. La dirección debe centrarse en el enlace entre comportamiento y valores.

La misión debe dar prioridad a los planteamientos a futuro más que a los actuales, es decir, se destaca la importancia de responder a la pregunta de ¿qué queremos ser o a dónde queremos llegar?. Esta concepción de la misión puede ser denominada como "propósito estratégico".

¿Qué no es la misión?

No es un eslogan publicitario. Es común utilizar la misión como tal, aunque normalmente en estos casos se descubre que la mal llamada misión está dirigida sólo a los clientes.

No es una visión estratégica de largo plazo. La proyección de la empresa se denomina visión, y debe estar complementada con la misión, que explica qué es la empresa ahora.

No es lo que se quiere que la empresa sea. La declaración de la misión no debe usarse ingenuamente para transformar la empresa. La misión debe mostrar la esencia de la empresa, y en una transformación debe destacar los elementos comunes entre la empresa actual y la empresa que se busca.

La misión suele declararse junto con la visión, y ambas declaraciones constituyen los pasos iniciales para la construcción de una estrategia que pueda bajarse a la práctica y sirva para conducir la empresa en la dirección elegida.

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?

La definición de la misión trata de recoger, por tanto, el hilo conductor o aglutinador de las diferentes actividades de la empresa. Dado el papel aglutinador que la misión cumple, es necesario que esté definida de forma clara, ya que ello facilitará la identificación y selección de posibles opciones estratégicas. En general, puede decirse que aquellas empresas que tienen claramente definida su misión son más capaces de dirigir con eficacia sus posibles múltiples actividades.

La visión

Ya antes quedó dicho que estrategia es igual a porvenir. Sin pensamiento futuro, sin prospectiva, es casi impensable hablar de estrategia, ésta persigue expresamente “ampliar el horizonte de oportunidades de la empresa”. (Morrisey, Cap. 6)

En este sentido, la declaración de visión es el tercer gran hito del pensamiento estratégico, es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc.  P. M. Senge, en su libro La Quinta Disciplina (1994) se refiere a la visión compartida como una de las “asignaturas obligatorias” de las organizaciones inteligentes.

¿Cómo ha de ser una declaración de visión bien formulada?
     Breve, de preferencia con menos de 10 palabras.
     Fácil de captar y recordar.
     Inspiradora, planteando retos para su logro.
     Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión.
     Clara respecto de lo que debe llegar a ser la empresa.

El punto de partida para definir la declaración de la visión es la evaluación de los valores estratégicos. Debemos comenzar por revisar las prioridades que establecimos para estos valores y determinar cuáles necesitan ser tratados en la visión.

También existen algunas preguntas diseñadas para hacer que pensemos mejor acerca de cómo debería ser el futuro de la empresa (Morrisey, Cap. 6):

1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?
2. ¿Qué contribución única debemos hacer en el futuro?
3. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?
4. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, los empleados y demás?
6. ¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?

Para que el empeño sea efectivo el equipo de trabajo necesita liberar sus sentimientos. Se requiere, al igual que en la misión, la presencia de un facilitador experto, que los integrantes respondan independientemente a estas interrogantes previo a la sesión, abordarlas una a la vez haciendo posible que todos veamos las alternativas que generamos, buscar el consenso sobre palabras y frases clave que reflejan perspectivas de futuro, reexaminar las respuestas a la luz de la reflexión que hicimos para obtener un acuerdo sobre las pocas palabras o frases que debieran conformar la declaración de visión y, finalmente, trazar la declaración.

Algunos ejemplos de visiones  ofrecidas por G. Morrisey (1995):

• Seremos vistos como el proveedor de máximo valor en cada mercado que sirvamos.
• Seremos la mejor compañía en nuestro ramo en términos de satisfacción al cliente y rentabilidad por tienda.
• Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y satisfacción al cliente.
• Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mucho mejores mañana.

La visión es una declaración pensada para comunicarse ampliamente.“Una declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa” (Morrisey, Cap. 4). Con ella debemos inspirar a toda la organización y a nuestros clientes. Tarjetas de presentación, placas en la pared, boletines internos, informes anuales, orientación a nuevos trabajadores, manuales, pisapapeles, criterios para la determinación de nuevos proyectos, etc., son algunas de las vías y momentos para comunicar nuestra visión.

Propósito estratégico

El propósito estratégico tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y establece los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. El propósito estratégico reúne tres características esenciales:

• Incorpora la idea profunda de triunfo: Se plante como reto básico un propósito estratégico muy ambicioso y siempre con la vista puesta en el futuro deseado.
• Es estable a lo largo del tiempo: Es un reto a largo plazo. Aunque el camino a seguir no se pueda definir con precisión, proporciona coherencia en las decisiones estratégicas y a corto plazo.
• Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.
  

El desfase existente entre el futuro deseado por el propósito estratégico y la realidad actual de una empresa puede ser enorme, por lo que el esfuerzo necesario para conseguirlo puede ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en sentido correcto, la organización puede plantearse la consecución de sucesivos retos empresariales y objetivos menos ambiciosos y a más corto plazo (mejora de la calidad, reducción de costes, optimización, gestión de existencias, etcétera).

Para que los retos empresariales sean efectivos y el propósito estratégico se consiga a largo plazo, es indispensable que implique a todos los miembros de la organización, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel. La responsabilidad de la consecución del propósito implica una responsabilidad recíproca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio compartido.

Muchas empresas hacen recaer los sacrificios de las mejoras futuras en los empleados más débiles, quienes difícilmente suelen ser los máximos responsables de una situación crítica de la empresa. Es difícil pedir a los trabajadores compromiso con los objetivos de la empresa sin ningún compromiso complementario de la alta dirección en términos de incentivos.