El análisis de la situación de la compañía prepara el terreno para equipar la estrategia tanto a las circunstancias de su mercado externo como a sus recursos internos y a sus capacidades competitivas. El análisis de la situación de la compañía se basa en cinco preguntas:

1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la empresa?
2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la firma, así como sus oportunidades y amenazas externas?
3. ¿Los precios y los costos de la empresa son competitivos?
4. ¿Qué tan firme es la posición competitiva de la compañía en relación con la de sus rivales?
5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la empresa?    

El análisis perspicaz de la situación de la compañía es una condición previa para identificar los problemas estratégicos que necesita abordar la administración y para adoptar la estrategia a sus recursos y capacidades competitivas, así como a las condiciones competitivas y de la industria.

¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la empresa?

Al evaluar qué tan bien está funcionando la estrategia actual de una empresa, un administrador debe empezar por definir qué es la estrategia. Lo primero que se debe aclarar es el enfoque competitivo de la compañía; es decir, si lucha por ser un líder de bajo costo o hace hincapié en formas de diferenciar su oferta de producto respecto de la de sus rivales, y si concentra sus esfuerzos en servir a un amplio espectro de clientes o a un nicho reducido del mercado. Otra consideración para el diseño de la estrategia es la esfera de acción competitiva de la firma dentro de la industria; es decir, en cuántas etapas está presente en la cadena de producción-distribución de la industria (una, varias o todas), cuál es la cobertura geográfica del mercado, así como el tamaño y la composición de la base de clientes.

La estrategia seguida se puede establecer mejor sondeando la lógica que sustenta cada medida competitiva y cada enfoque funcional. Los dos mejores indicadores empíricos son:

1. Si la compañía está logrando los objetivos financieros y estratégicos establecidos
2. Si su desempeño es superior al promedio de la industria.

En ocasiones, los objetivos de la compañía no son lo bastante explícitos como para establecer un parámetro con el cual comparar el desempeño real, pero casi siempre es factible evaluarlo al observar lo siguiente:

Si las ventas de la empresa están creciendo de manera rápida, lenta o casi al mismo ritmo que el mercado en su conjunto; en cuyo caso se tiene un incremento, decremento o estabilidad de la participación del mercado.

Si la compañía está logrando hacer nuevos clientes a una tasa atractiva y si al mismo tiempo está conservando los ya existentes.
Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y si son adecuados en relación con los márgenes de las empresas rivales.

Observar las tendencias de las utilidades netas de la compañía y cómo se comparan con las mismas tendencias de otras empresas en la misma industria.

• Si en general la fortaleza financiera y la clasificación de su crédito están mejorando o declinando.
• Si la empresa puede demostrar un mejoramiento continuo en medidas de desempeño interno como: la tasa de defectos, la tasa de imperfecciones, la motivación del personal y su moral, el rechazo de órdenes de pedido y de desabasto, etcétera.
• La manera en que los accionistas ven la compañía, de acuerdo con la tendencia de los precios de reserva de ésta y el valor de las acciones.
• La imagen y reputación de la empresa frente a sus clientes.
• Si a la empresa se le considera como líder en aspectos como tecnología, innovación tecnológica, comercio electrónico, calidad del producto, precios insuperables, etcétera.

Mientras más poderoso es el desempeño actual de la compañía en su conjunto, menos probable es que necesite cambios radicales en su estrategia. Mientras más débil sea el desempeño financiero y la posición del mercado, más probabilidades hay de que se cuestione su estrategia mal concebida, de una ejecución deficiente, o de ambas cosas.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la firma, así como sus oportunidades y amenazas externas?

La evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así como sus oportunidades y amenazas externas –lo que suele conocerse como análisis FODA–, proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de negocios de una empresa es firme o endeble. El análisis FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la estrategia de la empresa deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de los recursos y de la compañía y su situación externa. Es esencial una perspectiva clara de las capacidades y deficiencias de recursos de una compañía, así como de sus oportunidades de mercado y de las amenazas externas para su bienestar futuro.

Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la compañía

Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía; o bien, una característica que proporciona una competitividad mejorada. Una fortaleza puede asumir varias formas:

1. Una habilidad o pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación a bajo costo, conocimiento tecnológico, excelentes habilidades para la comercialización masiva, talentos únicos para publicidad y promociones, etcétera.
2. Activos físicos valiosos. Plantas y equipos modernos, instalaciones para distribución a nivel mundial, redes de computación y sistemas de información sobresaliente, grandes cantidades de efectivo, etcétera.
3. Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en áreas clave, trabajadores dinámicos y motivados, conocimiento actualizado, etcétera.
4. Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnología patentada, patentes clave, derecho sobre minerales, base de clientes leales, etcétera.
5. Activos intangibles valiosos. Imagen de marca, reputación de la compañía, buena voluntad del comprador o una fuerza de trabajo motivado y vigoroso.
6. Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar los nuevos productos al mercado, una sólida red de distribuidores, asociaciones poderosas con los proveedores clave, una gran agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado.
7. Un logro o atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja en el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participación de mercado, un producto superior a una selección más amplia de productos, un gran reconocimiento de la marca, tecnología de punta para el comercio electrónico y un excepcional servicio al cliente.
8. Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la compañía.

Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la compañía.

Una debilidad es una carencia de la compañía, algún bajo desempeño o una situación que la coloca en desventaja. Las debilidades internas se pueden relacionar con:

1. Deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital intelectual de uno u otro tipo.
2. Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles.
3. Capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave.

Por lo tanto, las debilidades internas son deficientes en la dotación de los recursos de una compañía. Una carencia puede determinar que una compañía pueda o no sea competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en relación con el mercado y si puede ser superada por medio de los recursos y fortalezas que posee una compañía.

Una vez que los administradores han identificado las fortalezas y debilidades de recursos de una compañía, es necesario evaluar cuidadosamente las dos recopilaciones en lo que concierne a sus implicaciones para el diseño de la estrategia, así como a su valor competitivo. La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base de recursos:

• ¿Cuáles son las deficiencias de los recursos que es necesario remediar?
• ¿La empresa tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir?
• ¿Qué debe hacerse para aumentar la base de los recursos de la futura firma?

Identificación de las competencias y capacidades de la compañía

La competencia de una empresa casi siempre es producto de la experiencia, lo cual representa la acumulación del aprendizaje a lo largo del tiempo y la obtención de una verdadera destreza al paso de los años. Las competencias deben formarse y desarrollarse en forma consciente, pues éstas no se obtienen de manera gratuita. La competencia de una empresa se origina mediante los esfuerzos deliberados que buscan desarrollar la capacidad organizacional para hacer algo, aunque sea imperfecto o ineficiente.

Algunos ejemplos de competencia incluyen la comercialización y exhibición del producto, la capacidad para crear sitios Web atractivos y de uso sencillo, habilidades para trabajar con clientes sobre nuevas aplicaciones, así como dominio en prácticas administrativas de entrega justo a tiempo. La competencia de la empresa suele ser un conjunto de habilidades, conocimientos prácticos, recursos y tecnologías, y no una habilidad, tecnología o recurso exclusivo o aislado.

La competencia de una empresa se convierte en una capacidad competitiva importante cuando los clientes juzgan que es valiosa y benéfica, cuando ayuda a diferenciar a una empresa de sus competidores y cuando mejora su propia competitividad. Sin embargo, resulta importante comprender que las capacidades competitivas no son todas iguales; algunas sólo permiten sobrevivir debido a que son comunes en la mayoría de los rivales, en tanto que otras encierran el potencial para trasformar la base de la competencia, que son únicas, de propiedad exclusiva de la empresa y engendran valor considerable para el cliente.

Uno de los recursos más valiosos que tiene una compañía es la capacidad de desempeñar en forma óptima una actividad pertinente para la competitividad. A una importante actividad competitiva interna que una compañía desempeña mejor que otras, se le conoce como competencia central. Una compañía quizá tenga más de una competencia central en su arsenal de recursos, pero es rara la empresa que puede reclamar legítimamente que posee más de dos o tres de éstas como potencias. Muy a menudo la competencia central de una empresa radica en su personal y su capital intelectual y no en sus títulos accionarios consignados en sus balances financieros. El capital intelectual y cognitivo, más que los activos físicos y los recursos organizacionales tangibles, constituyen los ingredientes clave de la de una competencia central y de una capacidad competitiva de la empresa.

Una competencia distintiva es una actividad importante que una compañía desempeña bien en comparación de sus competidores. Casi todas las organizaciones desempeñan internamente un actividad competitiva importante lo suficientemente mejor que otras actividades para poder afirmar que esa es la competencia central. Pero lo que una compañía haga mejor internamente no se traduce en una competencia distintiva, a menos que desempeñe esa actividad mejor que sus rivales y, por lo tanto, goce de superioridad competitiva. En consecuencia, una competencia central se convierte en una base para la ventaja competitiva sólo cuando es una competencia distintiva.

La importancia de una competencia distintiva para el diseño de la estrategia se debe a:

1. La valiosa capacidad competitiva que le proporciona a una compañía.
2. Su potencial para ser piedra angular de la estrategia.
3. La ventaja competitiva que se genera en el mercado.

Por lo tanto, una competencia distintiva es un activo especialmente valioso que conlleva el potencial de llegar a ser el mecanismo principal para el éxito de una compañía, a menos que sea superada por recursos más poderosos de los rivales.

No hay empresas iguales en lo que concierne a sus recursos. No poseen el mismo conjunto de habilidades, activos (físicos, humanos, organizacionales e intangibles), capacidades competitivas y logros en el mercado; esta condición da como resultado que diversas compañías tengan diferentes fortalezas y debilidades en sus recursos. Las diferencias en los recursos de una compañía son una razón importante por la cual algunas son más rentables y gozan de mayor éxito competitivo que otras.

Para que un recurso particular de una compañía se considere como una base para  una ventaja sostenible, debe pasar cuatro pruebas de valor competitivo:

1. ¿Es difícil imitar el recurso? Mientras más difícil y costoso sea imitar el recurso, mayor es su potencial de valor competitivo. Los recursos difíciles de copiar limitan la competencia, de ahí que cualquier flujo de utilidades que pueda generar sea sostenible.
2. ¿Cuánto tiempo dura el recurso? Mientras más dure el recurso, mayor es su valor. Algunos pierden su valor muy pronto debido a la velocidad a la que avanza la tecnología o las condiciones de la industria.
3. ¿El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo? Las compañías deben cuidarse de suponer que las competencias centrales son competencias distintivas o que su marca registrada es más poderosa que la de sus rivales.
4. ¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/ capacidades rivales?

La mayor parte de los negocios tienen una mezcla de recursos: uno o dos bastante valiosos, algunos buenos y muchos que van de satisfactorios a mediocres. Sólo algunas compañías, por lo común las líderes o las futuras líderes de la industria, poseen un recurso superior de gran valor competitivo. Además, casi todas tienen pasivos competitivos, ya sean debilidades internas, carencias de activos, falta de pericia o capacidades, o deficiencias de recursos. Incluso si una compañía no posee un recurso competitivamente superior, no ha perdido su potencial para desarrollar una ventaja competitiva. En ocasiones, una empresa deriva una vitalidad competitiva de gran significado, incluso una ventaja competitiva, de una colección de recursos que van desde buenos hasta adecuados y que son combinados, tienen un poder competitivo en el mercado.

La  estrategia de una empresa debe ajustarse a sus recursos, teniendo en cuenta tanto sus fortalezas como sus debilidades. La esencia del diseño de una estrategia astuta consiste en seleccionar la competencia y capacidades en las cuales es necesario concentrarse y utilizarlas para apuntar la estrategia.

La oportunidad de mercado es un factor importante en la confrontación de la estrategia de una compañía. De hecho, los administradores no pueden adaptar la estrategia en forma apropiada a la situación de la empresa sin identificar primero cada oportunidad y sin evaluar el potencial de crecimiento y utilidades que ofrece cada una. Dependiendo de las condiciones de la industria, las oportunidades de una compañía pueden ser abundantes o escasas y variar desde muy atractivas hasta marginalmente interesantes.

Al evaluar las oportunidades de mercado de una compañía y calificar su atractivo, los administradores deben tener cuidado de no considerar cada oportunidad de la industria como una oportunidad para la compañía. No todas las empresas de una industria están equipadas con los recursos para contender por las oportunidades que dan; algunas firmas tienen más habilidad que otras para buscar oportunidades particulares y unas cuantas pueden estar irremediablemente descalificadas para tratar de luchar por una parte de la acción. Las estrategias deben estar alerta para adaptar la base de recursos de una compañía, con el fin de que esté en posición para buscar las oportunidades de mercado emergentes que resulten atractivas. Las oportunidades de mercado más pertinentes para una compañía son aquellas que ofrecen facilidades importantes para un crecimiento rentable, aquellas donde una empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva, y las que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizaciones de la compañía.

A menudo, hay ciertos factores en el ambiente externo de una compañía que plantean una amenaza para su rentabilidad y su bienestar competitivo. La labor del administrador es identificar las amenazas para el bienestar futuro de la compañía y evaluar las acciones estratégicas que se pueden emprender con el fin de neutralizar o disminuir su impacto.

Las oportunidades y amenazas no sólo afectan lo atractiva que puede resultar la situación de una empresa, si no que además indican la necesidad de una acción estratégica, lo cual es lo más importante. El ajuste de la estrategia a la situación de una compañía implica: 1) la búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para sus capacidades de recursos, y 2) realizar acciones para defenderse de las amenazas externas a sus negocios.

El verdadero valor del análisis FODA

La parte realmente valiosa del análisis es lo que los cuatro puntos revelan sobre la situación de la empresa y sobre la reflexión que propicia respecto de las acciones requeridas. Para tener un valor administrativo y de creación de la estrategia, el análisis FODA debe constituirse en una base para la acción. También se requiere que estimule la reflexión y responda a diversas preguntas concernientes al tipo de fortalezas y capacidades futuras que requerirá la compañía, con el objeto de responder a una industria emergente y a las condiciones competitivas, además de que brinde resultados básicos exitosos.

¿Los precios y los costos de la empresa son competitivos?

Los administradores de la compañía a menudo se sorprenden cuando un competidor reduce el precio a niveles increíblemente bajos, o cuando un nuevo integrante del mercado se introduce con firmeza ofreciendo un precio muy bajo. Sin embargo, el competidor tal vez no esté tratando de hacer dumping (un término económico que significa vender grandes cantidades de bienes por debajo de su precio de mercado), ni intenta comprar participación de mercado, ni lleva a cabo una medida desesperada para ganar ventas; tal vez simplemente tiene costos considerablemente más bajos.

Las comparaciones precio-costo son especialmente críticas en una industria de bienes de consumo, en donde el valor que se proporciona a los consumidores es el mismo que existe de vendedor a vendedor, la competencia de precios suele ser la fuerza dominante del mercado y las compañías con costos bajos tienen la ventaja.

Los distintos competidores por lo común no enfrentan los mismos costos cuando proporcionan sus productos a los usuarios finales. Las disparidades en el costo pueden variar desde insignificantes hasta competitivamente significativas, lo cual suele deberse a cualquiera de los siguientes factores:

• Diferencias en los precios pagados por la materia prima, los componentes, la energía y otros artículos comprados a los proveedores.
• Diferencias tanto en la tecnología básica como en la antigüedad de las plantas y el equipo.
• Diferencias en los costos de producción de un rival a otro, debido a las diversas características de eficiencia de las plantas, a los distintos efectos de la curva de aprendizaje y experiencia, a índices de salarios y niveles de productividad diferentes, así como otros aspectos.
• Diferencias en los costos de mercadotecnia, los gastos de ventas y promoción, los gastos de publicidad, los costos de distribución y de almacenaje, así como los costos administrativos.
• Diferencias en los costos de transportación de los insumos (de ingreso) y los costos de envío (de salida) de los bienes vendidos.
• Diferencias en los costos de la etapa posterior del canal de distribución.
• Diferencias en la vulnerabilidad de las empresas rivales respecto de los efectos de la inflación, a las variaciones de las tasas de cambio de divisas y a los impuestos.

Para que una firma tenga éxito competido, sus costos deben ser similares a los de sus rivales cercanos.

La tarea del análisis del costo estratégico consiste en comparar los costos de una compañía, actividad por actividad con los de sus rivales clave y descubrir qué actividades internas son fuentes de una ventaja o una desventaja. La posición de costo relativa de una compañía compara los costos totales de sus actividades al hacer negocios con los costos totales de las actividades que desempeñan sus rivales.

El principal instrumento del análisis del costo estratégico es la cadena de valor que identifica las actividades, las funciones y los procesos de negocios separados, los cuales se llevan a cabo a la hora de diseñar, producir, comercializar y respaldar un producto o servicio. La cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades y funciones entrelazadas que desempeña internamente. Cada actividad en la cadena de valor incurre en costos y limita los activos; la asignación de los costos de operación y de los activos de la compañía a cada actividad individual proporciona los estimados de los costos de éstos.

La cadena de valor de una compañía y la forma en la cual desempeña cada actividad reflejan la evolución de su propio negocio y de sus operaciones internas, así como de la estrategia, los enfoques que se utilizan en la ejecución y la economía fundamental de las actividades mismas. En vista, de que tales factores varían de empresa a empresa, es normal que las cadenas de valor de las compañías rivales difieran de manera sustancial, lo cual representa una condición que complica la tarea de evaluar las posiciones de costo relativas de los rivales. Las diferencias de costo y precio entre las compañías rivales pueden tener sus orígenes en las actividades que desempeñan los proveedores y los aliados en la etapa final del canal involucrados en suministrar el producto a los usuarios finales. Los proveedores y los aliados en la etapa final del canal quizá tengan estructuras de costos excesivamente elevadas o márgenes de utilidad  que pongan en peligro la competitividad en costos de una compañía, aunque los costos de las actividades que desempeñen internamente sean competitivos.

La evaluación precisa de la competitividad de una compañía en los mercados del usuario final requiere que los administradores comprendan todo el sistema de la cadena de valor implícito en la entrega de un producto o un servicio a los usuarios finales, y no sólo que entiendan la cadena de valor de su propia empresa.

Benchmarking de los costos de las actividades claves

El benchmarking es una herramienta que permite a una compañía determinar si la forma en la cual se desempeñan ciertas funciones y actividades representa una de las mejores prácticas de la industria, tomando en cuenta tanto el costo como la efectividad.

Este proceso implica comparar, a nivel  de toda la compañía, el desempeño de las funciones y los procesos básicos en la cadena de valor: la manera en que se compran los materiales, cómo se paga a los proveedores, el modo en que se administran los inventarios, la forma en que se ensamblan los productos y la rapidez con la cual la compañía es capaz de llevar los nuevos productos al mercado, etc. Los objetivos del benchmarking consisten en identificar las mejores prácticas en el desempeño de una actividad, aprender la forma en que otras empresas logran realmente costos más bajos o mejores resultados en las actividades comparadas y emprender una acción para mejorar la competitividad de los costos de una compañía, siempre que este proceso revele que los costos y los resultados de desempeño de una actividad no son similares a los de otras empresas.

El benchmarking se ha convertido rápidamente en una herramienta no sólo para comparar una compañía con sus rivales en cuanto a costos, sino también para compararla con otras empresas en lo concerniente a la mayoría de las actividades relevantes o a mediciones que sean competitivamente importantes.

Resolución de los altos costos de los productos adquiridos de los proveedores

Cuando la desventaja de costo de una empresa se debe sobre todo a  los costos de los artículos comprados a los proveedores, los administradores de la compañía pueden seguir cualquiera de  estos pasos estratégicos para resolver el problema:

• Negociar precios más favorables con los proveedores.
• Colaborar con lo proveedores con el diseño y especificaciones de lo que se va a suministrar, con el fin de identificar ahorros en los costos que permitan bajar los precios.
• Cambiar a insumos sustitutos con un precio más bajo.
• Colaborar estrechamente con los proveedores para identificar oportunidades de ahorro para ambas partes.
• Integrarse hacia atrás para lograr el control sobre los costos de los productos adquiridos, lo cual es una opción que a veces resulta atractiva.
• Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.
• Eliminar las desventajas de costos en el segmento final de la cadena de valor de la industria

Las opciones estratégicas de una compañía para superar las desventajas de costo en el segmento final del sistema de la cadena de valor incluyen:

• Presionar a los distribuidores y a otros aliados del segmento final del canal para que reduzcan sus márgenes de ganancias brutas.
• Colaborar estrechamente con los aliados y/o clientes del segmento final del canal, con el fin de identificar oportunidades para reducir los costos de manera que ambos resulten beneficiados.
• Cambiar a una estrategia de distribución más económica, lo cual incluye utilizar canales de distribución más baratos o integrarse hacia delante en negocios que estén en el segmento final del negocio.
• Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la cadena del costo, lo cual suele ser el último recurso.

Eliminar altos costos de las actividades desarrolladas de manera interna

Cuando el origen de la desventaja de costo de una empresa es interno, los administradores pueden utilizar cualquiera de los ocho enfoques estratégicos para restaurar la paridad del costo:

1. Implantar el uso de mejores prácticas en toda la empresa, sobre todo en las actividades de alto costo.
2. Tratar de eliminar algunas actividades generadoras de costo, al mismo tiempo que renovar la cadena de valor.
3. Reubicar las actividades de costo elevado (como las de investigación y desarrollo o las de fabricación) en áreas geográficas en donde se pueden desempeñar de manera más económica.
4. Verificar si ciertas actividades se pueden maquilar en fuentes externas, como los vendedores, o si las pueden desempeñar algunos contratistas en forma más económica como si se llevara a cabo de modo interno.
5. Invertir en el mejoramiento tecnológico que ahorra costos y mejora la productividad.
6. Innovar los componentes que presentan problemas de costo.
7. Simplificar el diseño del producto, de manera que se pueda fabricar o ensamblar en una forma más económica y rápida.
8. Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las etapas anteriores y posteriores del sistema de la cadena de valor; a menudo éste suele ser el último recurso.

¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la compañía en relación con la de sus rivales?

El empleo de las herramientas de las cadenas de valor, del análisis del costo estratégico y del benchmarking para determinar la competitividad de costos de una compañía es necesario pero no suficiente. Resulta fundamental hacer una evaluación más amplia de la posición y fortaleza competitivas de una empresa. Los aspectos particulares que ameritan un examen incluyen: 1) si es razonable esperar que la posición de mercado actual de la compañía mejore o se deteriore al continuar con la estrategia actual; 2) cómo está clasificada la empresa en relación con sus principales rivales en cada factor clave del éxito y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su capacidad de recursos; 3) si la empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la actualidad está en desventaja, y 4) la capacidad de la empresa para defender y mejorar su posición de mercado en vista de las fuerzas impulsoras, de las presiones competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de los rivales.

Los administradores de la compañía deben hacer algo más que simplemente identificar las áreas de mejoramiento o deterioro competitivo. Deben juzgar la forma en que se conjuntan todos los signos que indican fortalezas y debilidades. Las respuestas a las siguientes preguntas revisten un interés particular: ¿la empresa cuenta con una ventaja o desventaja competitiva neta en comparación con los competidores principales? ¿puede esperarse que mejore o empeore la posición de mercado y el desempeño mediante la actual estrategia?

Evaluaciones de una estrategia competitiva

La forma más reveladora para determinar la fuerza con la cual una compañía mantiene su posición competitiva es evaluar de manera cuantitativa si la empresa es más poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores competitivamente clave del éxito en la industria, así como cada capacidad o recurso. Gran parte de la información para la evaluación de la fortaleza competitiva proviene de los pasos analíticos previos. El análisis competitivo y de la industria revela los factores clave para el éxito y las capacidades competitivas que hacen la diferencia entre los triunfadores y los perdedores. El análisis del competidor y los datos del benchmarking proporcionan la base para juzgar las fortalezas y capacidades de los rivales respecto a factores competitivamente relevantes como costo, calidad del producto, servicio cliente, imagen y reputación, fortaleza financiera, capacidades tecnológicas, velocidad para llegar al mercado, capacidad de distribución, y posesión de recursos y capacidades que resultan significativas para competir.

El primer paso es  hacer una lista de los factores clave para el éxito en la industria y de las mediciones más significativas de la ventaja o desventaja competitiva. El segundo paso es calificar a la empresa y a sus rivales de acuerdo con cada factor. Lo  mejor es la utilización de la  escala de 1 al 10, aun cuando las calificaciones poderosa (+), débil (-) o casi igual (=) pueden ser apropiadas cuando la información es escasa y la asignación de calificaciones numéricas expresa una falsa precisión. El tercer paso es sumar las calificaciones de la fortaleza individual, con el fin de obtener una medida general de la fortaleza competitiva  para cada competidor. El cuarto paso es llegar a conclusiones acerca del tamaño y grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la compañía con base en las mediciones de fortaleza y tomar nota específicamente de aquellas áreas en las que la posición competitiva de la empresa es más poderosa o débil.

La suma de las calificaciones de una compañía en todas las medidas produce una calificación total de la fortaleza. Mientras más alta sea la calificación total de la fortaleza, más poderosa será su posición competitiva. Mientras mayor sea el margen de diferencia entre la calificación total de una compañía y las calificaciones de rivales inferiores, mayor será la ventaja competitiva neta implícita.

Sin embargo, para  la metodología es mejor utilizar un sistema de calificación ponderada, debido a que es improbable que las diferentes medidas de la fortaleza competitiva sean igualmente importantes. En un sistema de calificación ponderada, a cada medida de la fortaleza competitiva se le asigna un valor basado en la importancia percibida para modelar el éxito competitivo.

Las evaluaciones de la fortaleza competitiva proporcionan conclusiones útiles sobre la situación competitiva de la compañía. Las calificaciones muestran cómo se compara una firma en relación con sus rivales factor por factor, o capacidad, revelando de esta forma en qué es fuerte o débil y respecto a quién.

¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?

El objetivo estratégico final es superar los retos estratégicos que se alzan como obstáculos al éxito futuro de la empresa. Lo anterior implica utilizar los resultados del análisis competitivo y del análisis de la situación de la compañía y la industria, con el fin de identificar de un modo tan preciso y claro como sea posible los temas y problemas.