Tema 2.2 del modelo tradicional a las nuevas formas de gestión
Introducción
En este tema vamos a analizar de manera breve cuál ha sido la dinámica de cambio en la que se han visto inmersos los distintos modelos de gestión empresarial durante todo el período que constituye la moderna era industrial.
Resulta muy interesante conocer cuáles han sido las diferentes formas de orientar los modelos de gestión empresarial. Se puede afirmar que los modelos, en cada uno de los ámbitos culturales, en cada país e, incluso, en cada una de las áreas de actividad, se han desarrollado en función de los entramados sociológicos y políticos en los que las empresas han dispuesto de una realidad empírica sobre la que han tenido que formular los objetivos para su actividad económica y social (Utz, 1998).
El entramado sociológico y político de cada momento histórico, y en cada uno de los momentos culturales, constituyen el marco de referencia dentro del cual puede moverse el diseño de un modelo de gestión empresarial. De ahí el gran impacto de las empresas multinacionales en la globalización de la economía. Son las exigencias de su propia gestión las que les obligan a diseñar sistemas de dirección más orientados a valores y a principios.
El paso de la economía cerrada a la economía abierta
Los procesos de transformación de una economía cerrada a una economía abierta constituyen, sin duda, el paso fundamental en cien años de historia empresarial hacia un nuevo enfoque. Lo que sucede es que desde comienzos de siglo, y hasta prácticamente hace dos décadas, los ciclos de vida de estos modelos de gestión empresarial eran relativamente muy largos. El fenómeno actual de la dinámica de cambio no es otra cosa que el hecho de que se ha reducido radicalmente el ciclo de vida de una forma de entender la gestión de una empresa, de su organización y de su diseño estratégico y, muy en particular, como veremos inmediatamente, de la forma de dirigir a las personas.
Pasamos de unos entramados sociológico-políticos en los que el Estado deja a las empresas una gestión administradora, al haberle fijado el marco sociopolítico, a la situación actual de transformación que consiste en que el Estado deja a la empresa que defina sus mercados y la manera en la que participa con su empresa en el desarrollo de los mismos a través de la competencia. Para ello se necesita de empresarios en todo el sentido de la palabra.
Pero, el gran cambio de las últimas décadas es la forma de pensar. Ésta es precisamente la gran resistencia al cambio y, por lo tanto, la gran dificultad que tienen las personas y las organizaciones para adaptarse a situaciones de cambios fundamentales, con su carácter, además, de cambios imprevistos, discontinuos y, al propio tiempo, con una gran divergencia con los criterios que han servido de base en el aprendizaje de todas las personas implicadas en la empresa.
Se trata de una ruptura del pensamiento, que es lo que mayores dificultades presenta al ser humano para aceptar el cambio. Ya no sirve el aprendizaje del pasado sino que, precisamente, hay que romper con ese proceso de aprendizaje anterior. De ahí surge una de las mayores dificultades que tenemos, que «hay que aprender a desaprender» para poder asumir las nuevas formas de gestión empresarial en las cuales se plantean la actividad económica y social en una empresa, y en cualquier otro tipo de institución.
Los cambios básicos se pueden centrar en dos aspectos fundamentales:
El primero es pensar en «términos de futuro», y no de pasado. Esto es, toda la actividad económica y social de la persona, así como su propio desarrollo, no debe orientarse a lo que ha asegurado el éxito o el fracaso en el pasado, sino que debe orientarse al posicionamiento que se quiere lograr en ese nuevo, y permanentemente cambiante, contexto sociológico y político del futuro para, sobre él, tomar las decisiones del presente. Es, por tanto, la característica de orientarse al futuro y no al pasado; de pensar estratégicamente, eligiendo alternativas, y de posicionarse asumiendo riesgos en discontinuidades, con informaciones de alta incertidumbre. Lo cual exige, necesariamente, implicar a las personas y éstas, según sus valores, son las que van a ser capaces de alcanzar esas metas de futuro, estimando que van a ser capaces de involucrar a los demás, esto es, a liderar. De ahí la relevancia actual del liderazgo.Toda actuación local precisa de la globalidad, esto es, es necesario conocer cuál es el proyecto global para, por ejemplo, fijar los objetivos y los criterios a la hora de decidir la asignación de recursos. Solamente se puede afrontar el futuro cuando cada una de las personas implicadas comparte su potencial, contribuyendo a que el conjunto social, la comunidad de esa empresa, la corporación, logre posicionarse en el futuro con esa visión común que ha definido una manera de hacer: su sistema de valores.
Si no hay una forma de pensar global en las personas, y si no se desarrolla un diseño organizativo que permita establecer la globalidad como punto de referencia para compartir conocimientos, sobre la base de una aceptación previa de los valores, es imposible reducir los costes de coordinación que origina.
Aquí no se trata sólo de los tiempos necesarios para coordinar, sino también del enriquecimiento mutuo, compartiendo conocimientos dentro de determinados procesos temporales.
Son las nuevas formas organizativas. Por eso gana cada vez mayor importancia la urgencia de sincronizar en el tiempo los distintos procesos, de manera que las personas estén involucradas el mayor tiempo posible, independientemente de sus conocimientos procesuales, dentro de un proyecto común, que es al que contribuyen y con el que comparten valores y conocimientos.
Esta forma de pensar global está orientada a las personas, mientras que una forma de pensar lineal está orientada a las cosas.
Determinantes de la evolución de los modelos de gestión
Los sistemas de organización y los modelos de gestión multinacionales
Es interesante observar, por último, cómo las formas organizativas constituyen las barreras más graves que tienen los cambios culturales en los modelos de gestión. Y las barreras organizativas no son otra cosa que planteamientos culturales que responden a una interpretación sociológica y política del entramado social. Las formas organizativas, que son expresión de una cultura, llevan a que las empresas se encuentren con problemas, por ejemplo, de comunicación, que no son otra cosa que los problemas básicos para compartir conocimientos.
Hay que convencerse de que el conocimiento es el valor clave de la persona, como individuo y que solamente si las personas comparten conocimientos, habrá estructuras organizativas eficientes. Pero las personas no compartirán nunca conocimientos, en medida eficiente, si no comparten valores, si no creen y si no confían en ese proyecto corporativo y en su proyecto específico local, en el cual están, día a día, implicados en su quehacer y en sus dificultades, en sus riesgos y en sus oportunidades.
En la figura superior puede apreciarse la gran evolución experimentada en las estructuras organizativas. En una estructura jerárquica, que corresponde a una cultura cosificada, los costes son altísimos, pues ahí es imposible compartir nada. En esta forma organizativa solamente hay el cumplimiento, o no, de unas normas técnicas, de unos contenidos, de una referencia para un puesto de trabajo, que se considera estable. Y que nadie intente, por ejemplo, establecer sistemas de objetivos en una estructura jerarquizada, o hacer trabajo en equipo, o plantearse problemas de diseño de organización por procesos.
Es inviable y, consecuentemente, la barrera insalvable es el propio diseño organizativo. Ejemplos de esto los tenemos en múltiples instituciones fundamentalmente públicas, pero también privadas.
Las estructuras matriciales, con un gran peso en las economías de Estados Unidos, son organizaciones de altísimos costes de coordinación. Son culturas también cosificadas, que han dominado durante muchos años, y a lo que han llevado es a la destrucción de la dimensión corporativa. Al final, se han creado subculturas con grandes dificultades de coordinación entre ellas, y, consecuentemente, las estructuras matriciales poseen un altísimo coste para resolver el problema de coordinación de las actividades económicas y sociales de las personas. Por eso es frecuente escuchar en muchas empresas e instituciones frases como la siguiente: «Si la empresa NN fuera consciente de lo que sabe, tendría otra cuenta de resultados». Esto se puede transferir a la Universidad, o a un hospital, esto es, si verdaderamente esa corporación fuera consciente del conocimiento de que disponen las personas y las redes vinculadas a ella, tendría otra corporación, otra forma de dar satisfacción a las personas para que pudieran poner en marcha los mecanismos de compartir sus conocimientos universalmente y enriquecer su propia persona, su empowerment, desde la perspectiva de los conocimientos del grupo social en el cual se encuentra.
El futuro de las organizaciones está en las formas organizativas que no pongan trabas a que las personas compartan sus conocimientos, que no establezcan barreras. La comunicación no es un problema de técnicas de comunicación, sino que es un problema de compartir valores, en primera instancia, para dar paso a la participación de conocimientos, en segundo lugar, que es la esencia de la persona. Si resolvemos estas dimensiones de las personas, las técnicas de comunicación son herramientas que deben utilizarse como vehículo para poder realizarla. Pero la condición sine qua non es que la estrategia sea compartida. Puede verse perfectamente cómo en una estructura en red, que es una estructura de personas, una red de conocimientos, se trata de agrupar en unidades organizativas a aquellas personas que sean coherentes con el conocimiento disponible. Se trata de personas que tengan la capacidad de compartir el conocimiento, primeramente, en el grupo próximo y luego entrelazados con los grupos más cercanos y con los más lejanos, al objeto de establecer una perfecta sintonía del máximo valor de la persona: su conocimiento y su confianza en su propio enriquecimiento, con el fin de compartir ese conocimiento con el de los demás. Éste es el futuro de los modelos de gestión empresarial, tanto multinacionales como organizaciones abiertas locales.