Tema 1.3 Fases del proceso de dirección estratégica
Concepto de unidad estratégica de negocio.
El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas diversificadas, en las cuales la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico conjunto de los mismos.
Aparece la necesidad de definir unidades de análisis distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del análisis estratégico y la formulación de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en la subdivisión de la misma en unidades estratégicas, a efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar así decisiones con más elementos de juicio.
Se entiende por Unidad Estratégica de Negocio (UEN) (Strategic Business Unit, SBU) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y, a su vez, diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así, autónoma, si bien no independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias UEN, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las ideas básicas del concepto de UEN son:
Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en cada actividad, en lugar de la posición competitiva global.
Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisión y acción diferentes en cada actividad.
Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares con el fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.
La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
- Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
- Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
- Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientela.
Fases del proceso de la dirección estratégica
Podemos considerar que el proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por tres grandes partes:
* Análisis estratégico.
* Formulación de estrategias.
* Implantación de estrategias.
Existe un orden lógico en el desarrollo temporal del proceso, pero es necesaria una realimentación del mismo con la información obtenida en el proceso:
El análisis estratégico es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación, la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la empresa.
El análisis estratégico se compondrá del estudio de tres elementos que conjuntamente determinan el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa y que serán los ejes sobre los que se construirá la estrategia de la misma: la definición de los fines y misiones generales de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.
La definición de la misión y los objetivos de la empresa buscan dar coherencia a la actuación empresarial, el análisis externo trata de identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa, el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa.
La formulación de estrategias trata, a partir del análisis estratégico y según la metodología propuesta, formular o diseñar -tanto a nivel de negocio como corporativo y funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.
Se elegirán las estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación, etc.), se definirán las direcciones de desarrollo futuro de la empresa (especialización, diversificación), las formas o métodos de crecimiento (interno, externo, cooperación) o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo esto se concretará en estrategias funcionales para su implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa.
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluar las mismas mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La implantación estratégica supone la elaboración de un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos, de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación.
La implantación se completa con la planificación y control estratégico; se ocupa primero de la formulación y posteriormente de la revisión del proceso de implantación de la estrategia, así como de la adecuación de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Hay que verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas.
Escuelas de pensamiento sobre dirección estratégica
Ante la proliferación de escuelas, Mintzberg las agrupó en tres categorías:
- Carácter prescriptivo (1): Preocupada por cómo se deberían formular las estrategias. Es racional y normativa.
- Carácter descriptivo (2): Enfoque descriptivo de los aspectos específicos del proceso de decisión estratégica. Es descriptiva y centrada en los procesos de toma de decisiones.
- Carácter integrador (3): Pretenden conjugar los aspectos económicos con los organizativos, la formulación con la puesta en práctica.
El pensamiento estratégico racional
El pensamiento estratégico prescriptivo o racional pretende desarrollar teorías normativas para determinar estrategias adecuadas. Se inspira en el modelo del decisor racional propuesto en la teoría económica.
Existen tres escuelas: del diseño, de la planificación y del posicionamiento.
- Escuela del diseño: Se centra en la formulación de la estrategia como un proceso de diseño basado en la conceptualización. Su aportación básica es el conocido modelo DAFO para la formulación de la estrategia a partir de sendos diagnósticos externo e interno.
- Escuela de la planificación: Concibe la formulación de estrategias como un proceso detallado de planificación formal. Son aportaciones de esta escuela los sistemas de planificación del desarrollo y los sistemas formalizados de planificación.
- Escuela del posicionamiento: Se fija en la elección genérica del posicionamiento estratégico de la empresa en determinados contextos. Esta es la escuela que ha tenido un desarrollo más importante dentro de la corriente racional y a ella se deben aportaciones tan significativas como el análisis de carteras, el proyecto PIMS, o la investigación contingente de Porter.
El pensamiento centrado en los procesos estratégicos
En la aproximación organizativa (o centrada en los procesos estratégicos) se entiende cómo se toman las decisiones no estructuradas, no programadas, estratégicas en suma, dentro de las organizaciones. Es eminentemente descriptiva y se ocupa de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.
En esta corriente se pueden incluir seis escuelas: empresarial, cognitiva, del aprendizaje, política, cultural y del entorno.
- Escuela empresarial: El proceso de formación de la estrategia no es conceptual, sino basado en las características personales del líder (el empresario) tales como intuición, juicio, sabiduría o experiencia.
- Escuela cognitiva: Vincula la estrategia con un proceso visionario del líder pero tratando de profundizar en los procesos mentales de razonamiento que llevan a éste a concebir una estrategia.
- Escuela del aprendizaje: Traslada el proceso de formación de estrategias desde una perspectiva individual a una de carácter colectivo de la organización. Se considera que las estrategias deben ir emergiendo poco a poco a medida que la organización se adapta o aprende.
- Escuela política: Concibe el proceso de formación de estrategias como un proceso de poder, bien entre grupos en conflicto dentro de la organización, bien entre las propias organizaciones respecto de sus entornos.
- Escuela cultural: Vincula la cultura organizativa destacando así su carácter fundamentalmente colectivo y cooperativo.
- Escuela del entorno: Se concibe que la formación de estrategias es un proceso pasivo en el cual el poder reside en el entorno más que en la organización, por lo que centran su atención en dicho entorno.
El pensamiento integrador
Los modelos integradores han emprendido la tarea de relacionar estrategias con estructuras.
La escuela configurativa trata de combinar las estrategias y las estructuras en una perspectiva única, agrupando elementos y comportamientos de las organizaciones (procesos de decisión estratégica, contendido de las estrategias y estructuras y/o contextos) en diferentes etapas o episodios de sus historias, a veces secuenciados en el tiempo mediante modelos de ciclo de vida.
